بنگاههاي برتر جهاني

شركت توشيبا

(TOSHIBA)

نوشته مسعود بينش

توشيبا، آنگونه كه از نامش نيز برمي آيد، شركتي است كه از ادغام دو شركت مكانيكي و برقي پديد آمده است. نابغه مكانيكي ژاپن، هيساشي تاناكا با بنيانگذاري شركت توليدكننده تجهيزات تلگراف در 132 سال پيش اين بنا را آغاز كرد و نابغه برقي ژاپن، ايشي سوكي فوجيوكا با بنيانگذاري شركت برق توكيو در 117 سال پيش، بنا را تكميل كرد و بدينسان در 1939 با ادغام اين دو شركت، شركت توشيبا متولد شد. سير اختراعات و مصنوعات مكانيكي و الكتريكي آن دو اعجوبه ژاپني، درقالب شركت جديد نيز ادامه يافت، با اين ويژگي كه عنصر الكترونيك نيز بدان افزوده شد و توشيبا با پانهادن در عرصه توليد محصولات مختلف ديجيتالي و الكترونيكي و رايانه اي، در كنار توليد لوازم خانگي و تجهيزات پزشكي و تراشه ها و نيمه‌هاديها در صف مقدم شركتهاي برتر ژاپني و جهاني جاي گرفت. اما با داشتن چنين سابقه كهن و درخشان از لحاظ تاريخي و حركت مستمر در عرصه فناوريهاي نوين و اختراعات و ابداعات در عصر فناوري اطلاعات و ارتباطات، آتسوتوشي نيشيتا مديرعامل كنوني شركت، راه سختي را درپيش رو مي‌بيند. او اگر بخواهد توشيبا را درصدر صنايع الكترونيكي دنيا بنشاند، بايد غولهايي همچون زيمنس، سامسونگ، هيتاچي، ماتسوشيتا، سوني و LG را كنار بزند.

تاريخچه
گرچه شركتي كه امروزه به نام توشيبا شناخته مي شود، رسما 68 سال پيش تأسيس شد، اما سابقه اصلي اين شركت به 132 سال پيش، يعني سال 1875 برمي گردد. در اين سال، هيساشي تاناكا يكي از بزرگترين مخترعان ژاپن كه علاقه و مهارت خاصي در مكانيك داشت، كارخانه تجهيزات تلگراف را در توكيو راه‌اندازي كرد. اين حركت را مي توان سنگ‌بناي تأسيس شركت توشيبا دانست. در سال 1904، اين كارخانه به نام كارخانه مهندسي شيبارا تغيير نام داد. ازسوي ديگر، نابغه صنعت برق ژاپن، ايشي سوكي فوجيوكا در سال 1890، اولين كارخانه توليد لامپ فلورسنت را در ژاپن تأسيس كرد و آن را شركت برق توكيو نام نهاد. در سال 1939 با ادغام اين دو شركت، شركت TOKYO SHIBAURA تأسيس شد كه به نام TOSHIBA مشهور گشت و در سال 1984 رسما به همين نام تغيير يافت. در سال 1930 اولين ماشين لباسشويي برقي و نيز يخچال توسط شركت ساخته شد. سال بعد، اولين جاروبرقي ژاپني به بازار عرضه شد. سال 1942 اولين رادار توسط توشيبا تكميل و عرضه شد. در سال 1955 پلوپزبرقي و چهار سال بعد اولين تلويزيون ترانزيستوري و اجاق مايكروويو ساخته شد.
اين درحالي است كه شركت برق توكيو، پيش از ادغام و تشكيل رسمي توشيبا، اولين موتور القايي و نيز ژنراتور برق چرخ آبي 60 كيلووات را ساخته بود و در دهه هاي 1910 و 1920 موفق به توليد لوله پرتو X و پرتو كاتديك شده بود. در سال 1963 اولين توربين نيروگاه هسته اي به قدرت 12500 كيلووات توسط توشيبا تكميل و به كار گرفته شد. در فاصله اين دودهه، آزمايشگاههاي تحقيقاتي بسياري توسط شركت راه اندازي شد. تا سال 1978 كه اولين واژه‌پرداز ژاپني توسط توشيبا به بازار آمد، كارخانه هاي نورد، توربين‌سازي، سيليكون، لوازم خانگي و تجهيزات الكتريكي و توليد لامپ، توسط شركت فعال شده و به كار مشغول بودند. اولين سيستم پزشكي MRI در سال 1982 توسط توشيبا عرضه شد. دو سال بعد، بزرگترين نيروگاه سلول‌هاي خورشيدي 50 كيلوواتي در ژاپن راه اندازي شد. اولين رايانه شخصي كيفي (LAPTOP) در سال 1985 توسط توشيبا به جهان ارائه شد.
در 1995 ديسك‌هاي DVD با چگالي بالا توسط شركت توسعه يافت و سال بعد دستگاه DVD و DVDخوان عرضه شد. توشيبا اولين تلويزيون تخت را نيز در سال 1998 به بازار ارائه كرد. با ورود به هزاره جديدن توليد تلويزيون ديجيتالي در دستور كار شركت قرار گرفت. در سال 2005، توشيبا در عرضه HD - DVD سرآمد گشت. امروزه شركت توشيبا در حوزه صنعت الكترونيك و تجهيزات برقي پس از زيمنس، سامسونگ، هيتاچي، ماتسوشيتا، سوني و LG در مقام هفتم جهان ايستاده است. در سالهاي آغازين هزاره نو، توشيبا همكاري مشاركتي (J.V) با ماتسوشيتا را براي يكپارچه سازي كسب و كار توليد LCD در دستور كار قرار داد. توليد حافظه هاي كوچك FLASH با ظرفيتهاي مختلف از فعاليتهاي شركت بود. ظرفيت 8 گيگابايتي اين نوع حافظه‌ها در سال 2005 توسط شركت به بازار آمد. در سال 2004 كوچكترين سلول سوختي متانول با خروجي انرژي 100 مگاوات تكميل و توسعه يافت. توشيبا در سال 2006، كسب و كار نيروگاه هسته‌اي وستينگهاوس را خريد.

حوزه‌هاي فعاليت
عمده‌ترين حوزه‌هاي فعاليت توشيبا عبارت است از:
1 – دستگاهها و اجزاي الكترونيكي: حافظه‌هاي جانبي، كارت‌هاي حافظه، صفحات نمايشگر LCD، سلول سوختي براي تجهيزات تلفن همراه، نيمه هاديها.
2 – سيستم‌هاي زيرساخت اجتماعي: سيستم‌هاي قدرت، صنعتي، آسانسور، پزشكي، توربين‌هاي نيروگاههاي برق حرارتي، اسكنرهاي دقيق پزشكي، كارت‌هاي IC ورودي درها.
-3 محصولات ديجيتالي: شبكه‌هاي ديجيتالي و رايانه‌اي، ارتباطات تلفن همراه، DVD خوان، رايانه‌هاي كيفي، تلفن همراه.

فناوريهاي DVD
DVD‌خوان، تلويزيون تخت
و چندين فناوري ديگر اولين بار توسط توشيبا به بازار ارائه شده است.

-4 لوازم خانگي: پلوپز با فشار خلاء، ماشين لباسشويي با مصرف كم انرژي، يخچال، تهويه مطبوع.
در زمينه توليد تراشه، كارخانه‌هاي تراشه توشيبا پس از اينتل، سامسونگ و تگزاس، چهارمين توليدكننده بزرگ و برتر دنياست.

فلسفه مديريت توشيبا
چارچوب فلسفه مديريت توشيبا در تدوين چشم‌انداز و ماموريت و نيز استانداردهاي اخلاقي ديده شده است، كه هر كس در توشيبا بايد بدان عمل كند. شعار توشيبا، عمل متعهدانه براي مردم و براي آينده است. در چشم‌انداز مديريت توشيبا آمده است: شركتها از انسانهايي تشكيل شده است كه با هم كار مي‌كنند. در توشيبا، هر يك از ما تمام توان و استعداد خود را بروز مي‌دهيم و در راه موفقيت بلندمدت شركت به كار مي‌گيريم. ما به عنوان كاركنان شركت، به دنبال افكار و ايده‌هاي نوين هستيم تا آن را در خدمت شركت درآوريم. مسئوليت‌پذير باشيم و تصميم بگيريم. مديران، الهام مي‌دهند و رهبري مي‌كنند، جهت استراتژيك شركت را مشخص مي‌سازند و استعدادهاي افراد را پرورش مي‌دهند و از رسيدن به اهداف اطمينان مي‌يابند. اين مشاركت جمعي، مشتريان ما را به وجد مي‌آورد. ما با كار كردن با يكديگر، روياها را محقق مي‌سازيم تا با بالا بردن سطح زندگي مردم، دنياي بهتري داشته باشيم. توشيبا، از راه نوآوري فناوري و محصولاتي عرضه مي‌كند كه زندگي ايمن‌تر، راحت‌تر و بهره‌ورتري را فراهم آورد. ما روح نوآوري را با اشتياق خود براي شكل دادن به آينده و كمك به حفظ محيط زيست در سطح جهان تلفيق كرده‌ايم.
ما بر بنيان اعتماد و احترام، روابط نزديكي با مشتريان و شركاي كسب و كار خود در سراسر دنيا ايجاد كرده‌ايم.

تحقيق و توسعه
اساس حركت تحقيق و توسعه در توشيبا، «فناوري انسان محور» است. آنها به آينده‌نگري، راحتي، سادگي، ايمني و به وجد آوردن مشتري تاكيد مي‌ورزند. اصلي‌ترين حوزه‌هاي تحقيق و توسعه در توشيبا عبارت است از:
- حوزه شبكه و بي‌سيم؛
- حوزه انساني؛
- حوزه مواد نو؛
- حوزه سيستمها و محيط؛
- حوزه ذخيره‌سازي اطلاعات.

منابع انساني
190708 نفر كاركنان توشيبا در سال 2007 در بيش از 520 كارخانه شركت و بيش از 30 كشور جهان مشغول به كار هستند. با خريد كسب و كار نيروگاه هسته‌اي از وستينگهاوس، تعداد 20 هزار نفر به اين افراد اضافه شدند. بيش از 4 هزار تامين كننده داخلي در ژاپن و هزار تامين كننده خارج از ژاپن، پشتيباني تامين شركت را به عهده دارند.

فروش
توشيبا با فروش 8/60 ميليارد دلار و سود 17/1 ميليارد دلار در سال 2007، در جايگاه 91 پانصد شركت برتر جهاني قرار گرفت. تفكيك فروش منطقه‌اي شركت چنين است:
51 درصد ژاپن، 20 درصد آسيا (به جز ژاپن)، 15 درصد آمريكاي شمالي، 12 درصد اروپا و 2 درصد ساير نقاط جهان. تركيب فروش براساس حوزه‌هاي فعاليت عبارت است از:
محصولات ديجيتالي 36 درصد؛ زيرساختهاي اجتماعي 27 درصد؛ دستگاههاي الكترونيكي 22 درصد؛ لوازم خانگي 10 درصد و ساير موارد 5 درصد.

بنيانگذاران
يكي از بنيانگذاران توشيبا، هيساشي تاناكا از نوابع و اعجوبه‌هاي مكانيك و از مخترعان بزرگ كشور ژاپن است. او در 1799 متولد شد. تا سال 1854 كه تجهيزات تلگراف را اختراع كرد و كارخانه آن را در توكيو بنا نهاد، تعداد بي‌شماري اسباب‌بازيهاي مكانيكي و ساعتهاي مكانيكي، جاشمعي، فانوس، زمان سنج، پمپ‌هاي مكانيكي، لوكوموتيو و كشتي بخار ساخت. تلاشهاي او در گسترش سيستم تلگراف در ژاپن، همزمان با دوران امپراتور ميجي، در توسعه اقتصادي و بهبود زيرساختهاي شبكه ارتباطي كشور بسيار موثر بود. او در سال 1872 به توكيو رفت و سنگ بناي اوليه توشيباي امروزي را در منطقه گينزاي توكيو بنيان نهاد. كارخانه توليد تجهيزات تلگراف سه سال بعد افتتاح شد. تاناكا در 1881 درگذشت. شاگردش داي كيچي تاناكا راه او را ادامه داد و او كه به تاناكاي دوم شهره بود در 1882 كارخانه مهندسي تاناكا را راه‌اندازي كرد. در 1904 اين كارخانه به نام كارخانه مهندسي شيبارا تغيير نام داد.
بنيانگذار ديگر توشيبا، پدر صنعت برق ژاپن، ايشي سوكي فوجيوكا در 1857 متولد شد. او علاقه وافري به رشته برق داشت و در اين زمينه تحصيل كرد. در سال 1884 در سفر به آمريكا، با اديسون ملاقات كرد. پس از بازگشت به ژاپن، در سال 1886 از تدريس در دانشگاه دست كشيد و چهار سال بعد، كارخانه ساخت لامپ را راه‌اندازي كرد. او نيروي برق را به ژاپني‌ها شناساند و ژاپن رابه عصر برق وارد كرد. در سال 1911، موفق به توليد انبوه لامپ تنگستني به نام «لامپ مزدا» شد. شركتي كه او تاسيس كرد، شركت برق توكيو نام داشت. در سال 1890 فوجيوكا اولين قطار برقي را در ژاپن راه‌اندازي كرد. او در ساخت نيروگاههاي برق در توكيو مشاركت موثر داشت. در همان سال اولين آسانسور برقي را در ساختمانهاي مرتفع توكيو به كار انداخت. فوجيوكا در سال 1918 درگذشت.

مديرعامل
مديرعامل كنوني شركت توشيبا، آتسوتوشي نيشيدا است. او ضمن تاكيد مستمر بر تداوم راه و پايبندي به ارزشهايي كه بنيانگذاران شركت بنا نهاده‌اند، بر محور سه موضوع توشيبا را به پيش مي‌برد: توجه به رشد پايدار همراه با سود، به حداكثر رساندن تاثير نوآوري و مديريت مشتري محور.

منابع:
1.www.toshiba.com
2.www.fortune.com

نوشته دکتر اکبر اعتباریان

چكيده

نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد. بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيك، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يك ماشين از قبل طرح‌ريزي كرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون كم و كاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين كننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردكه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و كنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييركوچكي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناك، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.

مقدمه
حدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دكارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست كه كل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است كه خداوند با قوانين معيني آن را به كار انداخته است كه اگر، آن قوانين راپيدا كنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش‌بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ريزي وپيشگيري بوده است.
در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است كه با يك طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري كه براي آن پيش‌بيني شده است، حركت كند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و كسب و كار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است كه اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم‌هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه‌هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است.

پارادايم نيوتني
در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حركت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يك زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل كنترل است وتعادل يك امر مقدس است.
نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:

-1 نظريه هاي ماشيني
اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي كه كشف كرده‌اند، كم و بيش مسائل سازماني را حل مي كند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است كه در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا كاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شكل نگرفته است.

-2 نظريه هاي ارگانيك
دو خطاي عمدة، نگرش مكانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
ب) توجه نكردن به تغييرات محيطي و داخلي.
رهيافت ارگانيكي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح كرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي كه به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:
الف) ديدگاه روابط انساني
در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود كه ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» كه مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در كنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است كه از طريق آن دانش وعملكردهاي علوم رفتاري براي كمك به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود كيفيت كالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)
ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلكه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يك سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تكنولوژي انتخاب مي كنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعكس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:
_ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي‌گرفت، پس تئوري او بيشتر يك تئوري ثبات است تا تغيير.
_ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي كرده است .
_ او به تغيير سازماني در يك جهت و زمان واحد توجه كرده است، در حالي كه تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.
ج) ديدگاه سيستمي
در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يك تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويکردهاي قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد:
-1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يك فرايند مستمر؛ 3) نگرش كل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.
در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، كاركردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمركز شده و از يك منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، كل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت كيفيت جامع نام برد. مديريت كيفيت جامع، يك تغيير سازماني فراگير است كه اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاكيد بر همه زير سيستم‌ها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يكي از الگوهايي است كه به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است.
سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است كه براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تكيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به‌كارگيري تكنولوژي اطلاعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت‌اند از:
1. تغييرات طرح‌ريزي شده؛
2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشاركت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي‌كه سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد:
بسياري از اين فلسفه‌هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشاركت دم مي زنند تا اينكه كاركنان به آنها گرايش پيدا كنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي‌كنند. آنها به شكلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛
3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند كه سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي كنند. آنها به نوعي سازمان رايك ماشين انعطاف پذير مي دانند كه مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض كرد.

مديران نوين،
بايد مرزهاي سيستم را
به روي ناپايداري
و بي ثباتي باز كنند
و حتي خود بي ثباتي ايجاد كنند؛
اين عمل مي تواند
به ظهور الگوهاي رفتاري جديد كمك كند.

پارادايم آشوب
در دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان‌ها، فيزيكدان‌ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداكردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد كه باعث طيفي از ناراحتيها، علايق، اعجابهاوحتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور كنند كه طبيعت به گونه‌اي كه شواهدش را به تازگي مشاهده مي كردند، رفتار كند. آزمايشها نشان مي دادكه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي كند كه با محاسبات و فرمول‌هاي خطي قابل انطباق نيست، بلكه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي كند. ابر،صاعقه،حبابهايي كه درپاي آبشارها تشكيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده‌ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شكل گرفت.
براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد كه ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يك الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم‌هاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستم‌ها كاري بس مشكل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به كمك مثالها ومدل‌هاي كامپيوتري وجهي از سيستم‌هاي آشوبناك نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستم‌ها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها‌» يا «ماهيها» است كه بر اساس سه قانون «1- حركت بدون تصادم؛ 2- حفظ حركت در جوار يكديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يكديگر» حركت مي كنند. اين الگو يك الگوي كامپيوتري است كه نشانگر يك تودة ديناميك يا يك سيستم آشوبناك است كه جزئيات حركات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در كلّيت از يك نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واكنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستم‌هاي آشوبناك هستند.چهارويژگي مشترك درسيستم‌هاي آشوبناك عبارت‌اند از:

1ـ اثرپروانه اي
بر اساس اصل اثرپروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)، يك تغييركوچك هر چند بي اهميت مانندپرزدن يك پروانه مي تواند منجر به تغييرات شگرف در يك سيستم شود، يا اينكه براساس گفته نويسندة مقالات علمي «كوين كلي» درسيستم‌هاي غيرخطي پيچيده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغيير كوچك در سيستم غيرخطي مي تواند تغيير كوچك ديگري را ايجاد كند و تغيير بعدي، تغيير ديگري را تا اينكه درنهايت يك تغيير كيفي رخ مي دهد. براي مثال در رابطة غيرخطي زير تغيير مقدار X از 0 به 01/0 تغييربزرگي را در اندازه مقدار تابع ايجاد مي كند.

F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000

2ـ سازگاري پويا
سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلكه يك پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است كه در جريان زمان تكامل مي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:
الف) توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در چارچوب محدوديتهاي كلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم كلي سيستم سازماندهي مي‌كند. براي مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ كند، بدون اينكه هماهنگي باكل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستم‌هاي آشوبناك براساس همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي‌گيرد. فقيه(1376) اظهار مي دارد: «سيستم‌هاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه اطلاعاتي كه ازپيش دارند خود را نوسازي كنند».
ب) وي‍ژگي هم افزايي: در سيستم‌هاي پيچيده كل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است كه تلاش افراد در چارچوب يك سيستم باز و آزاد، نسبت به سيستم‌هاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير‌گذارتر است.
ج)ياد گيرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن يك سيستم لازم مي داند:
_ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود را داشته باشند؛
_ آنها بايد بتوانند اين اطلاعات را باهنجارهاي عملياتي كه رفتار آنها را هدايت مي كند مربوط سازد؛
_ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛
_ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلاح كنند.
در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واكنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود ـ تنظيم عمل نمايد.

-3 خود ـ شباهتي
در نظريه آشوب ومعادلات آن، نوعي شباهت بين اجزا و كل قابل تشخيص است.

مثال معروف آن، يك صفحة هولوگرام است كه توسط ليزر تصويري برآن ضبط شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است كه درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصويركامل را نشان مي دهد. همچنين يك قطعه آينه كه در صورت شكسته شدن، هرجزء آن آينه ديگري است.

-4 جاذبه هاي عجيب
جاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند كه از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد گسترده‌تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممكن تر وقدرت پيش‌بيني بيشتر خواهدبود.(الواني، 1378)
نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار سيستم‌ها كه تحت نفوذ «جاذبه‌هاي» گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي درك بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»، فرض كنيد دريك صبح آفتابي درايواني براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو رفته‌ايد. براي مثال خود را دركنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي را درخودجاي داده احساس مي کنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي‌زنند. ناگهان دراين بين بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيك تيك ساعت الكترونيك كه با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي شمارا ازآن احساس، خارج مي كند. اگرچه ممكن است چشمهايتان هنوز برآن صحنه باشد، ولي ذهن وفكرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو «جاذبه» شده ايدكه از دوزمينة كاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدركه به سمت يكي كشيده مي‌شويد، از ديگري دور مي شويد. با كشيده شدن به سوي درياچه، صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي‌شوند، اما اگربه سوي تيك تيك ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، (كاري كه درشستشوي مغزي انجام مي‌دهند) صداهاي مزاحم غالب مي‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر مي آيد كه سيستم‌هاي پيچيده، ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه» قراردارند كه در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشكار مي سازد. بعضي از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديك تعادل مي‌كشند، اين عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردكه از رشد ناپايداري جلوگيري مي كند. برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي كنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود، انرژي حركتي سيستم وناپايداري آن رادفع كند، پتانسيل‌هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه كند، انرژي هاي توليد شده راجذب خواهد كرد و نظم جديد حاكم مي شود.

مديريت درآشوب وپيچيدگي
تاثير پارادايم آشوب در نظريه هاي سازمان و مديريت را مي توان در طرح مباحثي همچون سازمانهاي يادگيرنده، تحليل سازمان از طريق استعاره هاي مغز و هولوگرام ، توجه به تيم‌هاي خود گردان و ساختارهاي غير متمركز و تيمي، مشاهده كرد. بنا به اظهار الواني(1378) نظريه هاي مديريت علمي،روابط انساني، مديريت مقداري وكمي ومديريت سيستمي افسانه مي شوند و واقعيتهاي امروز در تئوريهاي بي نظمي وآشوب باويژگيهاي خاص پديدار مي شوند. به گفته هاچ(1997) «دردوراني كه تغيير، مداوم، تصادفي وپيوسته است، ضروري است كه شيوه‌هاي تفكرسنتي را درهم بشكينم تا تغيير رابه نفع خويش به كار گيريم. ما وارد عصر منطق گريزي شده‌ايم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهاي بزرگتر».

پنج ايده کليدي براي مديريت تغيير
1) بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وكنترل: درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناك، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي كه پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كنند، طرح‌ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينكه شما برآن شويدكه يك مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحركت برروي يك خط راست طي كنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي كه هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي‌كند. در اين سيستم‌ها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها و ساختمانها به كار گرفته مي شود، امكان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند كه رخدادها وتغييرات به شكل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه‌رويند. نظمها دركشمكش بين جاذبه‌هاي مختلف ظهورمي كنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به «تغيير و کنترل» را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح‌ريزي و کنترل پيش از عمل، کارساز نيست، بلکه مديران بايد ياد بگيرند که چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)

2) فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه‌ها: نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي‌نظمي، شكل دهي وايجاد زمينه‌هايي است كه درآنها شكلهاي مناسب از طريق خودـ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي كه الگوي«جاذبه مسلط»، وضعيت نامطلوبي راحاكم كرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي‌ثباتي بازكرد ياحتي خود اقدام به ايجاد بي ثباتي كرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يك الگوي رفتاري جديد كمك كند. براي شكستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا كنند. براي مثال ذهن مشاوران و كارشناسان كليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير كنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر کليدي سازمان که قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي‌توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حركت به سوي نقاط بحراني كنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي كافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده مي‌شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي‌شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امکان شکل گيري «تغيير» و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد كرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درترکيب کارکنان کليدي و پست‌هاي آنها‌، ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته بايد به اين نکته مهم توجه شود که در سيستم‌هاي پيچيده و غير خطي، مديران کنترلي بر تغيير نمي‌توانند داشته باشند. آنها نمي‌توانند شكل دقيق الگوي«جاذبه» جانشين را تعريف كنند؛ اما با تغيير در عناصركليدي «جاذبة مسلط» و با بازكردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي «جاذبة جانشين » رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي كمك مي كنند كه تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي كند.
در سيستم‌هاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت كننده و متعادل كننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت كننده هميشه به دنبال تغيير«جاذبه» است و حلقه‌هاي متعادل كننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرايند متعادل كننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلكه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شكستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.

تغيير
در سازمانهاي امروزي،
در واقع نزاعي ميان
جاذبه هاي مسلط و جاذبه هاي جديد است
كه مديران مي توانند
با ايجاد زمينه هاي غلبه
جاذبه هاي جديد، تغييرات مطلوب در سازمان ايجاد كنند.

3) فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات كوچك براي خلق اثرات بزرگ: يكي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به « لبه هاي آشوب» است. در آنجا اگر تغييرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم كاري مي‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع كرد كه قانون اهرم كاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت. تنها چالش پيش روي دست اندركاران تغيير اين است كه موضع مناسب براي اهرم راپيدا كنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي‌نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادكس‌هاي آني را شناسايي كنند يا اگر لازم باشد، پارادكس‌هايي را ايجاد كنند كه موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.
4) باتحول وتغييرپيوسته ونظم آني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي كردن: درسيستم هاي پيچيده هيچ كس دروضعيتي نيست كه عمليات سيستم رابه شكل جامع كنترل ياطرح ريزي كند. شكلها و وضعيتها ظهور مي كنند، آنها را نمي توان تحميل كرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي« جاذبة مطلوب» هدايت کنند يا اينكه پارامترهاي بحراني راكه برجريان تكامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتكار و تجربه اي به عنوان يك فرصت يادگيري نگاه كنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي کند كه چه چيز مي‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چيز مي تواندكمك به ظهورجاذبه هاي جديد كند.
مديريت آشوب بايد درمورد «‌مديريت روي لبه» سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر «مديريت روي لبه» كسب مهارت كند. او بايد درهنگامه لازم ابتكارهاي جديد را در برابر فشارهاي «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتي آن ابتكار توانست ازخود محافظت كند، آن رابه حال خويش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه كردن وآزمايش راسرزنش نكنند بلكه بايداجازه دهند كه كاركنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وكسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد كه شناخت را امكان پذيرمي كند. در سيستم هاي آشوبناک، تعيين يك نقشة ازپيش تعيين شده ويك طرح ماشيني شده به هيچ وجه امكان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادكند، همانطوركه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلكه از اطلاعات وسيعي كه به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي كنند .
5) گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، كه مي توانند خودسازماندهي را روان كنند: استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درك خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام «كلاژ» مطرح است. كلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست كه اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي دركناريكديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.كاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينكه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به كارگيري شيوه‌ها و ريز رخساره‌هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يك هنرمند عمل كند. درهنر« درهم آميختگي» هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در كنار يكديگر قرارمي دهد وازاين راه يك ايده واحساس قوي به بيننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بيننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل كند و بداند سازمانها رانمي توان فقط با نگرش تك بعدي و از زاوية ديد يك تئوري، توصيف يا درك كرد.
نتيجه گيري
جريان تكاملي زندگي بشر، نشان از حركت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانكه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تكاملي، همه چيز با هم حركت مي كند؛ به همين دليل وقتي بشر به درك نيوتني مي رسد، سيستم‌هاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي‌برند و وقتي به درك بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند.
دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي كه مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي كنند، به خود فرصت مي‌دهند كه به بلوغ درك پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. كشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد كه قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز كردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني كنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينكه بدون انسانهاي پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده.

منابع

-1 الواني، مهدي(1378). بازتاب جلوه هاي نظريه بي نظمي درمديريت. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبايي .
-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبير، شماره 80، تهران: سازمان مديريت صنعتي، ص 40-31.
-3 سنگه، پيتر(1382).پنجمين فرمان- خلق سازمان يادگيرنده. ترجمه: كمال هدايت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مديريت صنعتي.
-4 فقيه، نظام الدين(1376)، آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستم‌هاي مديريت، ماهنامه دانش مديريت، شماره 35 و 36.
-5 محمدزاده، عباس(1382)، مديريت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژي)، تهران:سمت.
6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.

پانويس
1 - در فضاي خطي، نتيجه اين عمليات اولا يک عدد است و ثانيا 4 مي شود. نويسنده مي خواسته است نشان دهد، در فضاي پيچيده ممکن است نتيجه يک تغيير، ظهور پديده اي شود که در پيش‌بيني‌هاي شما هرگز جاي نمي گرفته است.

_ اكبر اعتباريان: استاديار گروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي، واحد خوراسگان

 چكيده

اين مقاله سه رويکرد غالب در مديريت استراتژيک – ديدگاه سازمان صنعتي، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع- که تاثير زيادي بر ادبيات اين حوزه داشته اند، معرفي مي کند. در ابتدا مفهوم استراتژي و نظريه‌هاي اوليه استراتژي توضيح داده مي شود و در ادامه اين سه رويکرد مورد تحليل قرار مي گيرد. آنچه که در نهايت از اين مقاله نتيجه گيري مي توان کرد آن است که رويکردهاي سازمان صنعتي و مبتني بر منابع هر دو بر مزيت رقابتي تمرکز مي کنند ولي ديدگاه آنها در اين که مزيت رقابتي چيست و بر چه مبنايي استوار است تفاوت مي کند. در حالي که به‌نظر مي رسد هر دو رويکرد سازمان صنعتي و مبتني بر منابع ديدگاهي «محتوا محور» در مديريت استراتژيک دارند و محتواي استراتژي مانند ويژگيهاي محصول، بازارها، رقبا، فعاليتهاي سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار مي دهند. رويکرد مبتني بر فرآيند در استراتژي بر فرآيندي که اين ويژگيها و محتوا ايجاد شده و مديريت مي شود تمرکز مي کند.

مقدمه
تئوري استراتژي عملکرد، شرکت را در يک محيط رقابتي توصيف مي کند روملت و همكاران در تلاشي که جهت خلاصه کردن تاريخچه مديريت استراتژيک انجام داده اند اشاره مي کنند که استراتژي، نشان دهنده «مسير و جهت‌گيري سازمانها» است. نويسندگان اضافه مي کنند که تئوري استراتژي، شامل موضوعاتي است که ملاحظات عمده مديران ارشد يا هر مقام ديگري که دلايل موفقيت يا شکست بين سازمانها را جستجو مي کند در برمي‌گيرد و رقابت، موضوع اصلي اين تئوري است. به‌دليل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزينه‌هاي زيادي تصميم‌گيري کنند که تعدادي از آنها نيز استراتژيک هستند. اين انتخابها عبارتند:
-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان
-2‌ انتخاب محصولات و خدماتي که سازمان بايد عرضه کند.
-3 ‌طراحي و شکل دهي سياستهايي که نشان مي دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت مي کند.
-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري که براي تعريف و هماهنگي کارها استفاده مي شود.
-6 تعيين نوع فعاليتهايي كه شركت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل
-8 تعيين اينكه آيا شركت برآن است كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد.
«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.
ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيک يافت مي شود.
شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويکرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويکرد عمده و غالب در استراتژي تمرکز خواهيم کرد: رويکرد سازمان صنعتي، رويکرد مبتني بر منابع و رويکرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.

-1‌ نظريه‌هاي اوليه استراتژي
استراتژيست‌هاي اوليه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوري‌هاي استراتژي، به‌دليل آنکه کمتر مورد توجه ديگران قرار گرفته بود تمرکز کردند.
چاندلر با جدا کردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي کند، مديراني که تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌کنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملکرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويکرد سالها قبل توسط «سلزينك» معرفي شده بود. وي با تفکيک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌کند که سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي که موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشکيل شده‌اند. ايده مهم ديگري که در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاکيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌کند که محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌کارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي کردن استراتژي است. (فرمولي‌کردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.
اگرچه در تحقيقات آکادميک مي‌توان ردپايي از تئوري‌هاي کلاسيک سازمان را همراه با تئوري‌هاي استراتژي يافت، به‌کارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينکه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان کاملا قابل تفکيک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور کلي، تئوري‌هاي استراتژي به‌عنوان يک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادميک و... قرار گرفتند.

تئوري سازمان صنعتي
در اواخر دهه70 و اوايل دهه 80، پرتر ديدگاه سازمان صنعتي را در استراتژي کسب و کار معرفي کرد.(البته بعضي از متون اين تئوري را به ميسون نسبت مي دهند). وي ادعا کرد که نيروهاي خارجي صنعتي، فعاليتهاي مديران را تحت تاثير قرار مي‌دهد و کالاهاي جايگزين، مشتريان و عرضه‌کنندگان و همين‌طور رقباي موجود و بالقوه انتخاب عمل را براي شرکت، تحت تاثير قرار مي دهند. اين ديدگاه مطرح مي‌کند که عوامل کليدي موفقيت محيط کسب و کار، تعيين‌کننده عملکرد شرکت مي باشد و سازمان بايد خود را با شرايط محيط تطبيق دهد.

«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممکن معرفي مي‌کند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمرکز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي کند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشکيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيک تاکيد مي کند. همراه با پرتر مطالعات آکادميک ديگري نيز در اين تئوري انجام شد که بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌کارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاکيد بر اينکه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.

ديدگاه فرآيندي در استراتژي
اگرچه استراتژي و زمينه‌هاي مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام مي‌دهند تاکيد داشتند، جهت فکري جديدي در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگي انجام آنها تمرکز داشت. استراتژي براي مدتي طولاني برمبناي برنامه‌ريزي قرار داده مي‌شد ولي به‌دليل مشکلاتي که شرکتها و تصميم‌گيران آنها دراثر تحريم نفتي سال1973، قانون‌زدايي صنايع و بين‌المللي شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ريزي بلندمدت تاثير عملي خود را از دست داد.
با تاکيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويکردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاکيد بر برنامه‌ريزي کوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويکرد، بين فرمولي‌کردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شرکتها آن است که فقط انجام مي‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند يا فکر مي کنند بايد انجام شود.
کم کم تاکيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملکرد شرکت از مركز توجه خارج شد و محققان بر اينکه يک شرکت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يک عملکرد خاص به‌دست آيد تمرکز کردند. «چاكراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي کنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمرکز بر آن دارد که چگونه يک مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيک شرکت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بكارگيري سيستم‌هاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستم‌هاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، کنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شرکت است. رويکرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شکل يافتن يک استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»
به منظور تعريف بهتر اين رويکرد، نويسندگان استدلال مي کنند که اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شرکت به موقعيتي که به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويکرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاكر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويکرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد که عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.
با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمرکز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا کرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.

رويکرد مبتني بر منابع
همان طور که بيان شد رويکرد سازمان صنعتي بيان مي‌کرد که فشارهاي محيطي و توانايي پاسخ دادن به تهديدها و فرصتهاي آن عوامل اصلي تعيين کننده موفقيت سازمان هستند، اما ديدگاه مبتني بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعيين مي کند کدام شرکت بهتر رقابت مي کند و عملکرد بالاتري دارد.
درحالي که رويکرد سازمان صنعتي عملکرد نسبي شرکت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، کيفيت و تنوع محصولات توصيف مي کند‌، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي که منجر به تنوع محصولات يا کاهش قيمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکيد مي کند.
اين رويکرد تاکيد بر منابع استراتژيک شرکت دارد. منابع استراتژيک شرکت منابعي هستند (شامل منابع فيزيکي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيک ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.
اين بدان معني نيست که رويکرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويکرد تحليل مي‌کند که شرکتهاي موفق منابعي دارند که ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است که شرکتهايي که عملکرد پايين‌تري دارند نيز ممکن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي کمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( که يک عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداکثر سوددهي است) ممکن است در جستجوي رهبران صنعت کمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شرکتها در رويکرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويکرد سازمان صنعتي) بجاي عملکرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.

ويژگيهاي منابع استراتژيک
در ادبيات منابع استراتژيك ويژگيهاي مختلفي را به منابع استراتژيک نسبت مي‌دهند. بعضي از نويسندگان مجموعه متنوع و کاملي از اين ويژگيها را معرفي مي‌کنند و عده‌اي نيز بر ويژگيهاي مشخص و خاص آنها تمرکز مي کنند. ما در اين مقاله ويژگيهاي معرفي شده توسط «بارني» معرفي مي کنيم:
-1 منبع بايد ايجاد ارزش کند به اين معني که يا هزينه ها را کاهش دهد يا قيمت کالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند که استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا کنند که کارايي و اثربخشي شرکت را بهبود مي بخشند. منابعي که با بکارگيري آنها مي توان فرصتها را بکار گرفت يا تهديدها را خنثي کرد، بر کاهش هزينه هاي شرکت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي کنند که برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي که اين منابع ايجاد مي کند بسته به اينکه کدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي کند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.
-2‌ بارني دومين ويژگي منابع استراتژيک را کمياب بودن آنها معرفي مي کند. وي اشاره مي کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمياب نمي توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به کميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراکي آنها دارد.
-3 منابع باارزش و کمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يک منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است که رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد کرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد کنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌کند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:
_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يکي از عوامل دشوارکننده تقليد رقبا است. بدين معنا که رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي کاهش مي دهد.
_ ابهام علّي: در اين حالت شرکت به‌منظور اجراي يک استراتژي، به‌جاي يک تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي کوچک را اتخاذ مي کند و توجه کمتري از رقبا را به خود جلب مي کند. توالي و انسجام اين تصميمات کوچک، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي کند.
_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني که وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي کامپيوتري هستند، امکان ناپذير است. زيرا تقليد کننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با ترکيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي کند.
«كليس» با جدا کردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي کند که عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شرکت و نزديکي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي که کوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري کمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.

نتيجه گيري
در اين مقاله تلاش شد که سه رويکرد غالب استراتژي مورد بحث قرار گيرد و تفاوتهاي اين سه نوع نگرش جستجو شود. اين سه رويکرد عبارتند از: ديدگاه سازمان صنعتي ، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بين ديدگاه سازمان صنعتي و ديدگاه مبتني بر منابع در توصيف منشا مزيت رقابتي سازمان مي باشد. در حالي که تفاوت اين دو تئوري و رويکرد فرآيندي در واحد و منطق تحليلي آنها مي باشد.
جدول زير خلاصه اي از نکات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.
به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوري‌هاي غالب مديريت استراتژيک را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي کرد: رويکردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويکردهاي مبتني بر محتوا و رويکردهاي درون گرا در مقابل رويکردهاي برون نگر.
هر يک از اين رويکردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي کند و در تصميم‌گيريها هر يک به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويکردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.

منابع

* ديويد، فرد آر. «مديريت استراتژيك» ترجمة علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.
1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.
2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.
3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.
4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.
5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.
6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.
7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.
8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.
9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.
10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.
11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.
12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.
13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.
14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.
15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.
16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management Journal، 5، 171-180.

_ مجتبي نصيري يار: دانشجوي مديريت صنعتي، دانشگاه تهران

كورش سليماني 

امروزه در ايجاد يا توسعه فعاليتهاي يك واحد صنعتي ، بازرگاني يا مالي لازم است عوامل و امكانات پراكنده به نحوي جذب شوند تا درجهت تقويت آن واحد مورداستفاده قرار گيرند. يكي از اين عوامل سرمايه است كه بايد به شريان واحدهاي فعال تزريق شودتا امكانات لازم براي تداوم و توسعه آنها فراهم آيد. باتوجه به اينكه بازار سرمايه منبع تامين مالي بلندمدت به شمار مي آيد به سادگي مي توان نتيجه گرفت كه نبود بازار سرمايه جامع و كارآمد و كمبود نهادهاي مالي يكي از مهمترين مشكلات در راه توسعه اقتصادي به ويژه بخش صنعت و معدن است .